Introdução
O estudo do conflito organizacional tem ganho nas últimas décadas um novo dinamismo. Como resultado das mudanças estruturais que acontecem nas organizações, o trabalho torna-se cada vez mais participativo, complexo, competitivo e interdependente. Vivemos numa época em que as diferenças entre indivíduos são cada vez mais acentuadas. A sociedade é constituída por organizações sociais, grupos e pessoas que possuem percepções e perspectivas próprias da realidade que os rodeia.
O conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no ambiente empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e personalidades.
O presente trabalho tem como tema: Conflitos Organizacionais. Assim serão apresentados conceitos, tipos, causas de conflitos, formas de administrá-los, e seus efeitos nas organizações, tudo para que se torne mais claro e compreensível esse assunto tão relevante na actualidade, tanto para as empresas quanto para seus gestores.
Conceitos de conflitos
Segundo Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.
Aplicando à realidade, conflito é um estado antagónico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (Nascimento)
Ainda Berg (2012), afirma ainda que o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional.
Robbins (2002) define conflito organizacional como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afecta, ou pode afectar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.
O conflito no ambiente organizacional é definido por Montana (2005) como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da organização.
Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objectivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos factores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objectivos.
Desta forma, conforme Chiavenato (2004), o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência activa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objectivos.
O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com essa realidade.
As diferentes abordagens na conceituação de conflito
Segundo Robbins (2002), temos a visão tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista.
a) Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
b) Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.
c) Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. Fica evidente que é inapropriado dizer que todos os conflitos são bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza.
Alan Rondeau propõe os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
a) Modelo Racional: Sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser racional, mas reconhecem que se trata de uma “racionalidade limitada” pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitável, mas é o carácter emotivo e subjectivo que prejudica a organização.
b) Modelo Político: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas organizações, reconhece a importância para a organização de relatar mecanismos de gestão de conflito.
c) Modelo de Relações Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos organizacionais, porque pode aí existir divergência entre os objectivos individuais e os objectivos organizacionais.
d) Modelo Sistémico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plenamente funcional, pois a organização é submetida a um processo constante de adaptação.
Causas de conflitos nas organizações
As principais causas de conflito organizacional, para Oliveira (2013), são:
Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de carácter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, actualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos.
Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objectivando o alcance de metas em detrimento à interacção entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estrese e descontentamento geral.
Choque entre metas e objectivos: impasses entre departamentos ou directorias são comuns actualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objectivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse factor é geralmente o planeamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes acções emergenciais e isoladas de sectores distintos, sem dedicar-se a integração de objectivos e metas da organização como um todo.
Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir:
Ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; objectivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e sectores se especializam cada vez mais na busca por seus objectivos. Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objectivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objectivos e interesses desiguais dos demais grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objectivos e interesses diferentes e incongruentes; interdependência de actividades: as pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas actividades e alcançar os objectivos. Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objectivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.
De acordo com Cunha (2001), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias:
Origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reacções e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.
Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais adequada. Nem sempre o facto gerador do conflito poderá ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.
Tipos de conflitos
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único individuo. Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade.
Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguirem.
Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflecte num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estrese e atrito.
Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intergrupal (divergência numa mesma área, sector, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, sectores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Ribeiro (2009), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.
Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.
O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intergrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue a seguir.
Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.
Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência activa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.
“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (Chiavenato, 2004).
Fases do conflito
1. Fase inicial: Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e dispostas a despender os esforços necessários para buscarem a solução. Nesta fase geralmente temos consciência escassa do problema, indisposição para trata-lo, os esforços estão dispersos e falta disposição para defrontar-se com a situação, face a isto procure:
- Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas;
- Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema;
- Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.
Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase seguinte.
2. Fase Decisiva: Esta é a fase decisiva na administração de conflitos, fique atento aos seguintes itens:
- Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e fatos e evite avaliações precipitadas
- Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências, riscos e temores;
- Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de acção.
Aqui geralmente surgem:
- Informações divergentes devido a mal-entendido, linguagens, enfoques e percepções diferentes do problema;
- Valores e interesses conflituantes (o que é bom para um não o é para o outro);
- Estados emocionais alterados (cabeças quentes);
- Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais do que o outro);
- Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tem a ver com o problema;
- Planeje e implemente as acções indicadas, monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensões.
Feito isto passe a fase seguinte.
3. Fase de Manutenção: Esta é a fase de acompanhamento e avaliação, observe:
- Faça o controlo das medidas acertadas;
- Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos.
- Verifique os desvios e promova a redefinição e as correcções de rumo.
- Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos.
Conflitos bem administrados tendem a desfazer-se e o potencial pôr ele gerado pode ser aproveitado pelas pessoas e pela organização.
Consequência dos conflitos
Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos factores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intergrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustração, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direccionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.
“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (Oliveira, 2003).
Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às actividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.
Mediação e negociação dos conflitos
Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.
Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os factos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.
A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004) afirma que uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos.
Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais directa entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adopção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adopção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a acção das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.
Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir
a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.
b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e auto - sacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.
e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.
Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efectivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.
Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Cunha (2001), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.
Para a solução ou estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados utilizamos as técnicas de administração de conflitos enfatizadas por Robbins (2002):
a) Técnicas de resolução de conflitos:
Resolução de problemas: Encontros entre as partes conflituantes, com o propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discussão aberta.
Metas superordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflituantes.
Expansão de recursos: Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavização: Minimizar as diferenças entre as partes conflituantes, enfatizando seus interesses comuns.
Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas: Utilização de técnicas de mudança comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.
Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interacção entre as partes conflituantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.
b) Técnicas de Estímulo de conflitos:
Comunicação: Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturação da organização: Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento de interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.
Conclusão
Depois da análise dos vários aspectos relacionados com o tema do estudo, foi possível chegar às seguintes constatações:
Que o conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento ente duas pessoas ou mais partes: entre pessoas ou grupos de pessoas, bem como mais de duas partes ao mesmo tempo, esses conflitos em grande parte ocorre dentro do ambiente de trabalho, seja por briga de cargo, problemas familiares que muitas vezes levamos para o ambiente de trabalho ou até mesmo falta de práticas em trabalhos em grupos.
Que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-lo para que estes actuem de maneira construtiva através das técnicas de administração de conflitos propostas.
Que a administração de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for a tratá-los, porém nem sempre são não benéficos, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas eles podem transformar-se em um aliado do crescimento e da mudança.
Que o maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de resolução para cada caso, levando em consideração tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem-estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organização. O que sempre fará a diferença serão as pessoas, suas intenções e habilidades, por isso são tão importantes nas organizações, e estudar formas de auxiliar na sua convivência e bem-estar se faz necessário e imprescindível para todo gestor a as organizações que desejam sucesso.
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Gostei do artigo, entretanto não aceita copiar o conteudo.
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