1. Conceitos de Conflito
Segundo Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.
Aplicando à realidade, conflito é um estado antagónico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (Nascimento)
Robbins (2002) define conflito organizacional como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afecta, ou pode afectar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.
Desta forma, conforme Chiavenato (2004), o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência activa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objectivos.
1.1. Tipos ou formas de conflitos
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:
• Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único individuo. Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade.
• Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
• Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.
• Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.
• Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguirem.
• Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflecte num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estrese e atrito.
• Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intergrupal (divergência numa mesma área, sector, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, sectores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Alan Rondeau propõe os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
a) Modelo Racional: Sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser racional, mas reconhecem que se trata de uma “racionalidade limitada” pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitável, mas é o carácter emotivo e subjectivo que prejudica a organização.
b) Modelo Político: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas organizações, reconhece a importância para a organização de relatar mecanismos de gestão de conflito.
c) Modelo de Relações Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos organizacionais, porque pode aí existir divergência entre os objectivos individuais e os objectivos organizacionais.
d) Modelo Sistémico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plenamente funcional, pois a organização é submetida a um processo constante de adaptação.
1.2. Fases do conflito
1.2.1. Fase inicial: Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e dispostas a despender os esforços necessários para buscarem a solução. Nesta fase geralmente temos consciência escassa do problema, indisposição para trata-lo, os esforços estão dispersos e falta disposição para defrontar-se com a situação, face a isto procure:
• Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas;
• Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema;
• Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.
Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase seguinte.
1.2.2. Fase Decisiva: Esta é a fase decisiva na administração de conflitos, fique atento aos seguintes itens:
• Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e fatos e evite avaliações precipitadas
• Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências, riscos e temores;
• Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de acção
Aqui geralmente surgem:
• Informações divergentes devido a mal-entendido, linguagens, enfoques e percepções diferentes do problema;
• Valores e interesses conflituantes (o que é bom para um não o é para o outro);
• Estados emocionais alterados (cabeças quentes);
• Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais do que o outro);
• Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tem a ver com o problema;
• Planeje e implemente as acções indicadas, monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensões.
Feito isto passe a fase seguinte.
1.2.3. Fase de Manutenção: Esta é a fase de acompanhamento e avaliação, observe:
• Faça o controlo das medidas acertadas;
• Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos;
• Verifique os desvios e promova a redefinição e as correcções de rumo;
• Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos;
Conflitos bem administrados tendem a desfazer-se e o potencial pôr ele gerado pode ser aproveitado pelas pessoas e pela organização.
1.3. Consequência dos conflitos
Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos factores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intergrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustração, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direccionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.
“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (Oliveira, 2003).
Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às actividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.
Conclusão
Depois da análise dos vários aspectos relacionados com o tema do estudo, foi possível chegar às seguintes constatações:
Que o conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento ente duas pessoas ou mais partes: entre pessoas ou grupos de pessoas, bem como mais de duas partes ao mesmo tempo, esses conflitos em grande parte ocorre dentro do ambiente de trabalho, seja por briga de cargo, problemas familiares que muitas vezes levamos para o ambiente de trabalho ou até mesmo falta de práticas em trabalhos em grupos.
Que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-lo para que estes actuem de maneira construtiva através das técnicas de administração de conflitos propostas.
Que a administração de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for a tratá-los, porém nem sempre são não benéficos, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas eles podem transformar-se em um aliado do crescimento e da mudança.
Que o maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de resolução para cada caso, usando a negociação como o método principal, levando em consideração tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem-estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organização. O que sempre fará a diferença serão as pessoas, suas intenções e habilidades, por isso são tão importantes nas organizações, e estudar formas de auxiliar na sua convivência e bem-estar se faz necessário e imprescindível para todo gestor a as organizações que desejam sucesso.
A negociação exerce um papel extremamente importante, na medida em que possibilita, especialmente quando realizada de modo estruturado por um profissional capacitado, que as partes envolvidas diminuam ou eliminem o conflito, levando-as ao equilíbrio necessário para as tomadas de decisão. CARVALHAL (2009), diz que se, por um lado os conflitos ocorrem naturalmente, a negociação, ao contrário, resulta de uma ação deliberada das partes na busca de uma posição de equilíbrio.
Referências bibliográficas
1. ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo, São Paulo: Prentice Hall.2002
2. OLIVEIRA, J.M, (2006): Gestão de Conflitos Organizacionais, Universidade Federal de Santa Maria
3. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas param o dia-a-dia. 1. Ed. Curitiba: Juruá, 2012.
4. BURBRIDGE, R; BURBRIDGE, A. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
5. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
6. NETO, A. Gestão de conflitos, São Paulo, v. 4, p. 1-16, 2º semestre de 2005.
7. MONTANA, P. J. Administração. 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
8. __________. O Indivíduo na Organização: Dimensões Esquecidas. V. III. São Paulo: Atlas, 1996. (Artigo “A Gestão dos Conflitos Nas Organizações” de Alain Rondeau
9. CUNHA (2001) Gestão de conflitos: O capital Humano das Organizações – 10. Ed. – Elsevier 2015
10. NASCIMENTO, Eunice Maria. Administração de Conflitos
11. RONDEAU, A. (1996). “A gestão dos conflitos nas organizações”, In: CHANLAT, Jean François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
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