Índice
Introdução. 1
Objectivos. 1
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. 2
Conceito de Gestão de Recursos Humanos. 2
Histórico da Gestão de Recursos Humanos. 2
Qual foi o Marco da Gestão de Recursos Humanos?. 4
Em que contexto surgiu a Gestão de Recursos Humanos. 4
Como é feita a gestão de Recursos Humanos a nível da saúde. 6
Conclusão. 9
Bibliografia. 10
Introdução
O conjunto de habilidades, métodos e práticas que visa o desenvolvimento e potencialização do capital humano de uma organização, bem como a melhor gerência dos comportamentos e aproveitamento dos diferentes talentos e características encontradas no quadro de colaboradores é denominado de Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas.
Gerenciar pessoas se tornou uma actividade estratégica dentro das empresas, pois a globalização e o acirramento da concorrência nivelaram as organizações nos produtos e nos preços. Portanto, vê-se logo a prior o quão esta área de actuação é de extrema importância para as organizações, assim sendo, importa-nos neste artigo abordar sobre a Gestão de Recursos Humanos, mais detalhadamente, sobre o seu conceito, histórico, marcos, contexto do seu surgimento e a sua aplicação a nível da saúde.
Objectivos
Geral:
- Abordar sobre a Gestão dos Recursos Humanos
Específicos:
- Conceitualizar a Gestão dos Recursos Humanos;
- Descrever o histórico da Gestão dos Recursos Humanos;
- Caracterizar o seu contexto de surgimento da Gestão dos Recursos Humanos e a sua aplicação a nível da saúde.
Metodologia
As técnicas de recolha de dados são os procedimentos que servem de medição prática para a realização das pesquisas. Para a materialização da presente pesquisa usou-se as seguintes técnicas de recolha de dados:
(i) Pesquisa bibliográfica, que procura explicar e discutir um tema ou um problema com base em referências teóricas publicadas em livros, revistas, periódicos e actualmente em material disponibilizado na internet (Martins e Lintz, 2000).
(ii) Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registados, o pesquisador trabalha a partir das contribuições dos autores dos estudos analíticos constantes dos textos (Severino, 2007).
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Conceito de Gestão de Recursos Humanos
É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de qualquer organização. Outra definição nos é fornecida por TOLEDO (1986), segundo a qual Recursos Humanos seriam "o ramo de especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade".
Diante disso, pode-se afirmar que essa área da organização trata do recrutamento, da seleção, do treinamento, do desenvolvimento, da manutenção, do controle e da avaliação dos funcionários de uma empresa. Sendo assim, pode-se considerar que a existência da área de Recursos Humanos está diretamente relacionada à melhora da efetividade dos funcionários nas empresas, implicando na melhor efetividade organizacional (CHIAVENATO, 1981).
Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.
Histórico da Gestão de Recursos Humanos
A gestão dos recursos humanos é uma prática que surgiu com o desenvolvimento de actividades empresariais ao longo da evolução das sociedades humanas e a sua evolução começou-se a se verificar desde o trabalho manufactureiro nos anos 1600 a 1700 depois de Cristo na produção de bens e serviços em pequenos grupos de trabalhadores.
Durante a revolução industrial na Europa e mais tarde na América do Norte, e com o aparecimento das primeiras máquinas industriais, houve a necessidade de se sair do trabalho manufactureiro e optar-se pelo sistema de produção de bens e serviços em máquinas o que, substituiu também o trabalho em oficinas que era antes realizado na época da manufactura e passar-se ao trabalho nas fábricas, aparecendo a necessidade de se aumentar o número do pessoal para operar as máquinas, o aparecimento de normas, regras e procedimentos de funcionamento, controlo do pessoal e monitoria do trabalho realizado na organização.
Essa inovação fez surgir nos finais da década de 1920 e início da de 1930 a teoria das relações humanas formulada por Elton Mayo e Fritz Roethlisberg, defendendo que a satisfação do homem no trabalho tornava-o mais produtivo e a organização mais eficaz nos resultados de produção de bens e serviços para a sociedade e, depois da II Guerra Mundial aparece a teoria comportamental ou behaviorista defendida por Chester Bernard, Mary Parker Follett e Paul Simon, defendendo que o comportamento do indivíduo afectava o funcionamento organizacional e que a organização moldava o comportamento do indivíduo em interacção com a sua tarefa o que fez com que a gestão dos recursos humanos passassem a ser exercida pelo pessoal das Secretarias dos Serviços Sociais criadas nas indústrias para cuidar das necessidades sociais dos trabalhadores e dos seus interesses individuais e hoje, essa função é exercida pessoal altamente profissional e com gestores de linha especializados.
A evolução e desenvolvimento do conceito da gestão de recursos humanos e gestão de pessoal obedeceu a etapas tais como: surgimento de secretarias dos serviços sociais (1915-1920) para a criação de condições e qualidade de vida e para responder as demais necessidades sociais dos trabalhadores; administração dos recursos humanos ou de pessoal (1930) com intuito de realizar actividades das secretarias dos serviços sociais e apoio à gestão no recrutamento do pessoal, formações básicas e abertura de processos individuais do pessoal; gestão de pessoal (1940 e 1950) com intuito de realizar todo o trabalho do pessoal da organização; gestão de pessoal (1960 e 1970) com funções ligadas a gestão e desenvolvimento organizacional, formação regular do pessoal e planificação do trabalho, numa primeira fase e, mais tarde, passou a desempenhar funções ligadas a selecção do pessoal, formação contínua e avaliação do desempenho dos recursos humanos das organizações; gestão dos recursos humanos (1970 e 1980) com a ideia de se praticar o empreendedorismo nas instituições do Estado e; gestão de recursos humanos (1990 até aos dias de hoje), onde se focaliza o trabalho em equipa, formação contínua no trabalho, iniciativas de qualidade total do trabalho.
O desenvolvimento do conceito de Gestão de Recursos Humanos conheceu diversas fases e foi sempre acompanhado por teorias de grandes pensadores norte-americanos. Esse conceito começa a ser estudado nos anos 1600 depois de Cristo, quando começam a ser organizados trabalhos nas organizações com a utilização do trabalho manufactureiro em oficinas.
Com a revolução industrial que iniciou em alguns países europeus surgem máquinas para facilitar o trabalho que era antes manufactureiro, passando a se trabalhar em indústrias e houve a necessidade de mais recursos humanos para operar as máquinas o que, fez com que ao invés de os gestores se preocuparem com a gestão de pessoas, passaram a se preocuparem com a gestão de recursos humanos, existindo a necessidade de se criar as políticas, procedimentos e normas de relacionamento entre os recursos humanos para com a organização. Deste modo, a gestão dos recursos humanos vem ganhando grande importância para o melhor funcionamento das organizações em todo o mundo e, ajuda na melhor gestão de entradas dos demais recursos nas organizações, no respectivo processamento e na saída de bens e serviços para o ambiente externo das organizações.
Sem a gestão de recursos humanos as organizações não existiriam pois, não haveria nenhum modo de produção e, uma boa gestão de recursos humanos inclui a gestão de horários laborais, definição de tarefas, segregação de funções, indicação de tarefas e remuneração pelo trabalho realizado.
Qual foi o Marco da Gestão de Recursos Humanos?
Quando se observa a história de recursos humanos, percebe-se que a função de RH tem sido caracterizada por uma postura de adaptação frente às situações que se apresentam.
Sua história deixou evidente que se trata de uma área sensível e influenciável pelas transformações vividas pelo sistema social.
Fischer (2002) lembra que a função de RH surge sempre como consequência e não como causa dos processos de mudança que acontecem dentro ou fora da empresa. É neste contexto que Castro, Kilimnik e Sant’anna (2008) apontam desafios para a área, assegurando a necessidade de mudanças, nos sistemas de comunicação e de tomada de decisões, nas políticas e práticas de gestão de pessoas, mas principalmente na mentalidade, nos valores e na cultura organizacional.
Dutra (2006) reforça essa ideia demonstrando uma visão para a gestão de pessoas, em que indivíduos e empresas mutuamente agregam valores para si, tais como aprendizagem, individualidade e competência.
O que fica evidente na história da área de Recursos Humanos é que ela está em processo permanente de evolução, sempre se adaptando às contingências, bem como se adequando às novas exigências.
Em que contexto surgiu a Gestão de Recursos Humanos
O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente. Antes disso, falava-se em Administração de Pessoal. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas não havia, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal, unicamente um interesse pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o que fez desta, uma função unicamente de staff nas empresas.
Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por “Função Pessoal” estão os chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Por essa razão se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da América (EUA) quer na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito associada à garantia de boas condições de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare Officers correspondia, em larga medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a grande conflitualidade existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva crítica, o seu papel pode também ser visto como uma tentativa de garantia e manutenção de baixos salários a troco de alguns benefícios sociais permitindo, ainda, limitar a influência sindical no interior da empresa. (Cabral-Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998)
Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser referenciado ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta assume um carácter de maior funcionalidade e importância.
Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável do surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os recursos humanos se assumiam como factor básico de competitividade das organizações.
No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos uma Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões administrativas, como o recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, após a II Guerra Mundial, alargou o seu campo de intervenção para outras actividades, como a formação básica, a participação ou o aconselhamento da administração da empresa na negociação e contratação colectivas. De referir que em todo este período, designado de Administração de Pessoal ou das Relações Industriais, a Gestão de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamento teórico que enquadrasse a sua acção, essencialmente baseada no cumprimento de normas e regulamentos de «bom senso». (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999)
Na década de 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de Gestão de Pessoal, que embora assegurando as actividades de carácter administrativo e sindical começa também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas e práticas respeitantes à gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo desenvolvimento de métodos de selecção, de programas de formação e de sistemas de atribuição de recompensas, a par de algum relevo que começa a ter a avaliação de desempenho, planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra e maior liberdade sindical. Estas funções da Administração de Pessoal alargam-se devido ao crescente surgimento de legislação sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das principais funções do Departamento de Pessoal da altura era representar o papel da organização perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociação colectiva. (Carvalho, 1998)
Na década de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a globalização, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte das empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de forma a promover a eficácia e eficiência organizacional. Assim, embora os aspectos técnicos da administração de pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulação e implementação estratégica transformam-se no seu paradigma dominante.
A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às empresas para a realização dos seus principais objectivos (Lawler, 1999).
Como é feita a gestão de Recursos Humanos a nível da saúde
A noção de RHS pode ser, inicialmente, associada à década de 1950, com análises sobre a formação médica estimuladas pela Organização Pan-Americana da Saúde (Opas). Nos anos 60 iniciaram-se estudos para identificar a força de trabalho no setor e apenas na segunda metade da década seguinte teve início o progressivo processo de institucionalização da área. Nos anos 70 destaca-se o Programa de Preparação Estratégica de Pessoal de Saúde (PPREPS), que teve como propósitos centrais capacitar pessoal de nível médio e elementar e apoiar a criação de sistemas de desenvolvimento de recursos humanos para a saúde nos estados (Paim, 1994).
Assim, desde a década de 1970 a Opas buscava definir linhas para formulação de propostas de educação contínua para as equipes de saúde, considerando a necessidade de que os trabalhadores do setor fossem capazes de analisar seu contexto de trabalho, identificar problemas, promover a participação e tomar decisões no processo de trabalho. Dessa forma, constituíram- se, nos anos 80, grupos de trabalho nos países das Américas com o objetivo de desenvolver novas abordagens em face do problema de capacitação profissional. O Programa de Desenvolvimento de RHS da Opas assumiu o papel de dinamizar esses esforços que buscavam viabilizar a transformação das práticas de saúde nos serviços, a partir da modificação nas práticas educativas.
No período anterior à formulação do SUS, a área de RHS teve pequena relevância, aparecendo como questão de menor repercussão no sistema de saúde nacional. Passa a adquirir maior nitidez com a VIII Conferência Nacional de Saúde, desencadeada pela Reforma Sanitária brasileira. Pode-se, inclusive, dizer que a estruturação da área de RHS seguiu as recomendações da VIII Conferência Nacional de Saúde. Naquele momento, que marcou a reformulação das políticas de saúde no país, a complexidade da área de RHS ganha visibilidade, desencadeando um processo particular de análise de suas temáticas próprias.
No início da Reforma Sanitária, as questões mais sistematizadas da área de RHS restringiam-se à temática da formação de pessoal. As incursões analíticas acerca de outros aspectos, como planejamento da força de trabalho, mercado de trabalho e regulação do exercício profissional, eram apenas pontuais.
Esses primeiros estudos foram responsáveis pela denominação do que, posteriormente, veio a se chamar de RHS. Mendes Gonçalves (1993) chama a atenção para o caráter fragmentado, limitado teoricamente e com interpretações pouco explicativas dessa primeira ‘maré’ de estudos sobre a área.
Os desafios de recursos humanos encontrados no sistema de saúde refletem-se nas instituições que compõem a rede. Cada instituição, no entanto, responde a esses desafios de maneira própria, de acordo com sua organização interna e a capacidade de estruturação.
A superação dos desafios relativos às questões de recursos humanos na área da saúde internacional é abordada por diversos autores. Podem ser resumidas, segundo Pierantoni, Varella e França (2004), em quatro grandes objetivos: aumentar a cobertura e a fixação das equipes de profissionais, objetivando assegurar a prestação de serviços de saúde de forma adequada e equitativa; garantir competências e habilidades-chave para a força de trabalho em saúde; aumentar o desempenho da equipe de profissionais diante de objetivos definidos; e fortalecer a capacidade de planejamento e gerenciamento de RH no setor saúde.
Os mesmos objetivos podem ser encontrados no relatório da Organização Mundial de Saúde. São apontadas estratégias de recursos humanos para lidar com os problemas mundiais de saúde. Institucionalmente, as estratégias relativas à força de trabalho devem focar três desafios principais: melhorar o recrutamento, ajudar a força de trabalho a melhorar seu desempenho e diminuir a rotatividade dos trabalhadores. A otimização do desempenho dos atuais trabalhadores adquire ênfase porque:
- a) provavelmente apresenta resultados mais rápidos do que o aumento do número de trabalhadores;
- b) as possibilidades de aumento do número de trabalhadores são limitadas na maioria dos casos;
- c) a força de trabalho com bom desempenho auxilia o recrutamento de novos trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; e
- d) os governos devem assegurar a justiça e a eficiência da utilização dos recursos financeiros disponíveis (OMS, 2007).
Seria função de recursos humanos nas organizações hospitalares a gestão do emprego, de sistemas de apoio necessários para a realização do trabalho e a criação de um ambiente de trabalho positivo, considerando as três etapas apontadas pela OMS (2007): a entrada de funcionários, a implementação das alavancas para melhoria do desempenho dos trabalhadores e a gestão da saída de profissionais.
Conclusão
Terminado trabalho, concluiu-se que o sector da saúde, por se tratar de uma das áreas de actuação mais importantes no que diz respeito à vida, a área de saúde tende a buscar aprimoramento constante de técnicas e serviços oferecidos diretamente aos pacientes. Com isso, não é raro que as administrações acabem negligenciando o RH na área da saúde, assim como a preparação das pessoas para aqueles serviços oferecidos ao seu público interno, ou seja, os colaboradores.
Assim como em qualquer empresa, as instituições de saúde possuem, em geral, uma estrutura organizacional voltada às suas estratégias. Apesar disso, é comum que suas equipes estejam suscetíveis a problemas como falta de motivação e a disseminação de boatos dentro de seus departamentos. Por essa e outras razões é tão importante que exista um sector especializado e atento às disposições internas dos recursos humanos nas instituições de saúde.
Portanto, é papel do RH fazer com que as organizações se mantenham harmônicas por meio de uma cultura agradável e de hierarquias menos rígidas, de acordo com a realidade de cada instituição. Além disso, a elaboração de práticas que elevem o sentimento de pertencimento ao grupo e a satisfação das pessoas, quando alinhadas aos objetivos organizacionais, também são de sua responsabilidade.
Nesse sentido, o RH consegue contribuir para uma gestão de pessoas que seja mais eficiente e motivadora, buscando o desenvolvimento das equipes de saúde e fazendo com que suas habilidades sejam otimizadas. Além disso, é estabelecida uma visão mais humanista, buscando por soluções que, além de melhorarem a competitividade da empresa, mantêm o público interno motivado.
Bibliografia
- ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. 7 ed. São Paulo: Gente, 2002.
- ARAÚJO, L. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006
- CAIXOTE, Carlos, MONJANE, Celso: Manual de Gestão de Recursos Humanos: Uma Abordagem Conceptual e Prática, 1ª ed,, Imprensa Universitária - UEM, Maputo, 2014
- CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 10ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
- CHIAVENATO, Adalberto – Gestão de Pessoas: O novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações – 3ª edição – Rio de Janeiro: Editora: Elsevier, 2010.
- FISCHER, A. L. As pessoas na organização. 9 ed. São Paulo: Gente, 2002.
- Cabral-Cardoso, C. (2004) – “The Evolving Portuguese Model of HRM”, The International Journal of Human Resource Management, 15( 6).
- PAIM, J. S. Recursos Humanos em Saúde no Brasil: problemas crônicos e desafios agudos. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública/USP, 1994.
- MENDES GONÇALVES, R. B. A Investigação sobre Recursos Humanos em Saúde. Brasília: Ministério da Saúde/Coordenação Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos para o SUS, 1993. (Relatório de seminário)
- PIERANTONI, C. R. Reformas da Saúde e Recursos Humanos: velhos problemas x novos desafios, 2000. Tese de Doutorado em Saúde Coletiva, Rio de Janeiro: Instituto de Medicina Social da Uerj.
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