O ato de formar é “o conjunto de experiências de aprendizagem planeadas por uma organização, com o objetivo de induzir uma mudança nas capacidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos dos empregados no trabalho.”. Sem dúvida, o processo formativo busca a transmissão de conhecimentos e experiências, entre o formador e o formando, tendo como principal preocupação o uso deste novo saber para uma maior eficiência no desempenho de atividades específicas (Cabrera, 2006, p.168).
Estrutura da Formação
Bernardes (2008, p.59) descreve, a formação deve “enquadrar se numa lógica de ação social, na medida em que favorece a promoção profissional e eleva os níveis de qualificação dos trabalhadores. As pessoas, as empresas e o país podem obter mais benefícios se a formação for dotada desta componente de educação ou de formação geral, no sentido de preparar para a vida e para uma cidadania ativa.”
Abordando agora, a estrutura da formação interna nas empresas, Rego et al. (2012) sugerem que estas devem conter diversas fases de organização. Este processo, deve ter início na identificação das necessidades formativas e deve terminar com a avaliação das formações realizadas. A dinâmica da formação interna deve possuir quatro fases principais sendo elas: o diagnóstico das necessidades; a programação; a execução; e a avaliação.
Na primeira fase do Ciclo Formativo, fase da Identificação e Diagnóstico de necessidades, pretende-se que os planos de formação sejam elaborados consoante as necessidades que efetivamente os colaboradores necessitam de melhorar, como afirma, cada departamento deve identificar as competências críticas necessárias para que cada indivíduo realize as suas tarefas com êxito. Ainda mais, sugere que as necessidades de formação relacionadas com as competências críticas são identificadas para cada indivíduo e podem corrigir lacunas no seu conhecimento ou nas suas competências (Kickpatrick, 1994).
Na próxima fase, a fase da Programação, o foco deve ser a estruturação da formação e como Merrill (1983) reflete, para organizar o ato formativo, o gestor tem que colocar algumas questões iniciais, como quais os conteúdos a abordar ou quem é a pessoa mais competente para a ministrar. Por vezes, é nesta etapa que se cometem alguns erros que podem ditar o não sucesso das aprendizagens.
Na fase da Execução, e como o nome indica, trata-se da realização da formação. Sem dúvida, que é no espaço temporal da ação que todo o trabalho anterior é mais visível, daí por vezes ser considerada a fase mais importante. É crucial que o espaço e o material da formação sejam bem escolhidos para que esta se desenvolva como pretendido (Gómez Mejía, Balkin, & Cardy, 2008). Por último, aparece a avaliação, e, Norton e Kaplan (2007) afirmam que, o que não pode ser medido não pode ser gerido, assim é compreendida a importância desta etapa. Esta fase, será analisada em pormenor no último capítulo desta revisão da literatura.
Ciclo formativo
O processo de formação tem que ser planeado e controlado, não pode ser visto como uma aquisição esporádica de aprendizagens, deve 21 sim ter o objetivo de efetuar mudanças ao nível dos conceitos, competências, e dos comportamentos individuais e coletivos. Portanto, tem que ter como base uma componente extremamente organizacional, visto que, só assim existirá sucesso.
Tendo a formação um custo elevado para as empresas, o Ciclo Formativo trata-se da ferramenta obrigatória para organizar e controlar todo o processo de formação (Steele et al., 2016). Assim, com o objetivo de compreender como este processo é operado na realidade das empresas, irão ser apresentados alguns modelos utilizados por empresas portuguesas. De realçar, que esta definição de como realizar o processo formativo numa empresa é essencial, visto que, como inicialmente foi dito, o que não pode ser medido não pode ser gerido (Norton & Kaplan, 2007) mas o que não está delineado e planeado também não pode depois ter sucesso, ou seja, a perceção clara de qual o caminho que temos de percorrer tem de ser a primeira pergunta a ser respondida pelas organizações.
Neste seguimento, Julião (2010) exibe o ciclo de formação executado na empresa Forinova, explicando todos os seus aspetos práticos. Este ciclo e este exemplo, ajudam a perceber a utilização das várias fases da formação no quotidiano de uma empresa. Inicialmente, são apresentadas as várias fases do ciclo formativo utilizadas pela empresa. Desde logo, nota-se que neste caso particular o processo da formação é constituído por seis domínios de intervenção, em vez dos convencionais quatro apresentadas anteriormente por Rego et al. (2012).
Segundo Julião (2010), na primeira etapa (Diagnóstico de Necessidades de Formação) é pretendido averiguar quais as dificuldades/carências existentes, em termos de conhecimentos, capacidades e ferramentas indispensáveis a uma ótima performance no posto de trabalho, tanto a nível individual como coletivo. Na Forinova, este levantamento de necessidades de formação foi realizado através de questionários e inquéritos feitos aos colaboradores e chefias.
Com isto, compreende-se que o diagnóstico das necessidades formativas torna-se fulcral para a elaboração de um plano de formação adequado a toda a estrutura da empresa, bem como a cada um dos seus colaboradores. Neste seguimento, surge a segunda etapa que é onde o plano de formação é elaborado, atente-se que este só pode ser idealizado depois de ser conhecido em pormenor as carências e necessidades apresentadas pela empresa. Nesta fase, o objetivo principal é ordenar e estruturar os trabalhos a desenvolver para responder a todas as necessidades existentes. Com este intuito, as perguntas mais frequentes são: o que fazer? Como fazer? Quando fazer? Para quem? As respostas a estas questões são fundamentais para ter um plano bastante bem estruturado e orientado, para conseguir que este seja de fácil compreensão para todos.
Depois, nas etapas 3 e 4 entende-se que o foco principal é o de criar as melhores condições para que a oferta formativa seja de valor elevado. Daí, o autor afirmar que a fase da conceção deve ser orientada para:
- Obter um elevado nível de qualidade de conceção;
- Funcionalidade na conceção e realização dos cursos;
- Rigor e homogeneidade na conceção, sem contudo perder a versatilidade da adaptação ás diferentes realidades.
Por outro lado, a fase da organização é a componente mais prática do processo de formação sendo o departamento dos recursos humanos responsável por toda a logística das formações, desde as inscrições até aos materiais indispensáveis à mesma. Na etapa seguinte, o Desenvolvimento da Formação, é onde o formando recebe os conhecimentos necessários para colmatar as dificuldades apresentadas no inicio, é aqui que tudo o que planeado e idealizado é posto em prática.
De realçar, que é de extrema importância que tudo se processe de acordo com o planeado inicialmente, pois só assim todo o ciclo formativo faz sentido e se torna eficaz. Nesta fase em particular, o formador escolhido deve ter o conhecimento de quais os objetivos da formação, para não se ocorrer no erro de os conteúdos abordados não serem os estipulados de início. Por último, encontra-se a etapa da Avaliação da Formação, naturalmente esta parte do ciclo formativo tem que ser no final, pois é ela que mede e analisa os resultados de todo o processo de formação.
Como a formação pode contribuir para o desenvolvimento da empresa
Importa também realçar que a formação produz benefícios para os indivíduos e para as organizações (Canário, 2003). Relativamente aos benefícios para os indivíduos, a formação facilita a aprendizagem de saberes estratégicos ajustáveis à sua função, potência o reconhecimento e aquisição das regras, dos comportamentos, das competências operacionais, da capacidade de integração independentemente das condicionantes e ainda de uma visão mais ampla da empresa. O impacto da formação contribui, igualmente, para aumentar o bem-estar individual e de equipa (Batista, 2011).
Em termos de benefícios para a performance organizacional, a mesma autora refere que a formação atua positivamente sobre a rentabilidade, a eficácia e a produtividade e qualidade da organização, bem como sobre as receitas operacionais por colaborador. Há ainda uma implementação de novas tecnologias e métodos com mais rapidez.
São ainda conhecidos outros benefícios da formação como a diminuição de custos e o incremento da qualidade e quantidade do trabalho, relacionados diretamente com a performance organizacional, com a reputação da organização e com o capital social, em relação indireta com o seu desempenho (Canário, 2003).
Em suma, é seguro afirmar que a formação é detentora de uma grande importância para os indivíduos, para as organizações e para o próprio desenvolvimento da sociedade, sendo, claramente, uma prática de gestão dos recursos humanos que fortalece e reinventa a superioridade competitiva para as partes que dela beneficiam. O cumprimento coletivo de uma empresa advém da sua capacidade de desenvolvimento do capital humano e intelectual, que decorre das competências individuais dos seus colaboradores. O sucesso e a competitividade de uma empresa estão fortemente correlacionados com uma eficiente gestão de competências. A aposta no desenvolvimento e formação de competências individuais é a génese da compreensão organizacional. É imprescindível formar e fomentar a cultura corporativa.
Formação como ferramenta do desenvolvimento da empresa
É importante para o crescimento e o sucesso da organização está relacionado com o desenvolvimento de seus funcionários. A meta para superar padrões e elevar a qualidade dos serviços passa por treinamento constante em que se compartilham novidades e métodos eficientes. Logo, o Gestor que proporciona e transmite conhecimento aos seus colaboradores enxerga além do presente, vislumbra novas possibilidades e oportunidades. Investindo em actuação, promove também uma gestão sustentável e mais lucrativa.
É importante lembrar que o treinamento tem responsabilidade de atingir níveis de desempenho estabelecidos pela organização, através de continuidade do seu desenvolvimento.
É importante a prática ser considerada um investimento e não um custo para as organizações. Serve para aliar gestores e colaboradores aos procedimentos da empresa, ao mesmo tempo em que desenvolve as suas habilidades.
É importante para a organização que está não actue somente como organizadora de programa de treinamento, mas sim, seja para a organização verdadeiros agentes da mudança, conscientizando os funcionários da importância de se actualizarem constantemente e se antecipando a possíveis problemas futuros. É importante pois, a globalização da economia, a grande velocidade na implementação de novas tecnologias e a necessidade de oferecer produtos e serviços diferenciados dos correntes, fazem com que as empresas de profissionais cada vez mais qualificados e preparados para implementar mudanças escalonadas ou mesmo radicais em seu processo produtivo, na filosofia de trabalho e nas políticas de administração de recursos humanos.
Bibliografia
- Batista, A. M.C. (2011). A gestão de recursos humanos na Fnac Colombo. Dissertação de Mestrado. Instituto Superior de Economia e Gestão. Universidade Técnica de Lisboa, Portugal.
- Bernardes A. (2008). Políticas e práticas de formação em grandes empresas. Situação atual e perspetivas futuras. Sísifo/ Revista de Ciências da Educação.6. 57-60.
- Cabrera, E. F. (2006). La formación. In J. Bonaceh & A. Cabrera (Eds.), Dirección estratégica de personnas: Evidencias y perspectivas para el siglo XXI, 167-188. Madrid: Prentice Hall/Financial Times.
- Canário, R. (2003). A “aprendizagem ao longo da vida”: Análise crítica de um conceito e de uma política. In: Rui Canário (org.) Formação e Situações de Trabalho (2ª Ed) (189-207). Coleção Ciências da Educação. Porto: Porto Editora.
- Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D., & Cardy, R. (2008). Gestión de Recursos humanos. Madrid. Pearson – Prentice Hall. 5ª Edicion. 297-337
- Julião, S. (2010). Avaliação do Retorno do Investimento em Formação Profissional – o caso da FORINOVA. Aveiro. Universidade de Aveiro – Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial. Dissertação em Gestão da Informação. 7-44.
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2007). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 85(7-8).
- Kickpatrick, D. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels, San Francisco: Berrett – Koehler Publishers.
- Merrill, M. D. (1983). Component display theory. In C. M. Reigeluth (Ed.), Instructional design theories and models. An overview of their current status (pp. 279- 333). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
- Rego, A., Gomes, J., Cunha, M. P., Cunha, R. P., Cabral-Cardoso, C., Marques, C. A. (2012). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano (2ª Edição); Lisboa: Edições Silabo, Lda. 380-388.
- Steele, L. M., Mulhearn, T. J., Medeiros, K. E., Watts, L. L., Connelly, S., & Mumford, M. D. (2016). How do we know what works? A review and critique of current practices in ethics training evaluation, Accountability in research, 23(6), 319- 350.
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