Principais direcções dos transportes do mundo

1. Liderança

O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direção aos objectivos previamente definidos. O sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em seguir, influenciar e encorajar os subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis.

Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam oque o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes Stake Holders.

A importância da liderança da gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores.

Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização, empresas incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual é alheia á estrutura formal da organização e quem, em alguns casos, é tão ou mais importante do que a influência formal. Isso é, os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.

A diferença entre gestão a liderança é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Katter ”Em tempos de paz, um exército sobrevive sem problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha hierárquica em simultâneo com uma boa liderança no topo.

Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente em todos os níveis da hierarquia”. De facto, ninguém põe a questão de como se gerem pessoas no campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para John Kotter, a gestão das empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade, estruturas organizacionais, orçamentos, etc. A liderança tem que ver sobretudo com a mudança.

De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem uma abrangência maior do que a liderança, uma vez que engloba para além de aspectos comportamentais, outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas.

Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor, de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do ler informa).

2. Estilos de liderança

Basicamente ,identificam-se quatro estilos de liderança : autocrático, participativo ,democrático e laissez-faire.

2.1. Autocático

Um lìder autocrático è aquele que comunica aos seus subordinados oque è que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. Ѐ tìpico daquele que está de acordo com a teoria X de McGregorce que , portanto,acredita que as pessoas , de modo geral ,nao têm ambições ,evitam o trabalho e têm de ser coagidas. Este tipo de lìder observa-se  sobretudo  , e algumas vezes com sucesso ,quando se trata de tarefas simples ,altamente repetitivas ,e as relações  com os subordinados se processam  em perìodos curtos ( por exemplo ,algumas tarefas de constução civil com empregados temporários).

2.2. Participativo

O lìder participativo è oque envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas retèm a autoridade final , isto è , tem sempre a ùltima palavra.

2.3.Democrático O lìder democrático è aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja . Muitos gestores que praticam este tipo de liderança têm afirmado que a isso devem os altos ìndices de produtividade que alcançam.

2.4. Laissez-faire

No estilo de liderança  laissez-faire , o lìder ,como o próprio nome sugere ,não está envolvido no trabalho do grupo ; deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias decisões.Ѐ um estilo de liderança  dificilmente eceitável  , a não ser em casos excepcionais em que os membros de grupo são especialistas , bem motivados ,como poderá  acontecer  com alguns departamentos de cientistas,por exemplo.

3. Abordagens da liderança

O papel da liderança na gestão das organizações tem suscitado o interesse dos estudiosos destas matérias desde há muito tempo, tendo surgido assim algumas abordagens da liderança, nomeadamente pelo perfil, comportamental, e situacional ou contingencial.

3.1. Abordagem da liderança pelo « perfil»

O papel da liderança na gestão das organizações tem suscitado o interesse dos estudiosos destas matèrias desde há bastante tempo.Algumas das primeiras   pesquisas sobre o tema conduziram á tentativas de definir as caracterìsticas ou «traços» dos lìderes efectivos conhecidos. A abordagem da liderança pelos traços  ou perfil consiste na avaliação e selecçã de lìderes com base nas suas caracteristicas  fìsicas  , mentais ,siciais e psicológicas. De estudos feitos comparando lìderes com não lìderes  concluiu-se nomeadamente que os lìderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada , mais extrovertidos,mais autoconfiantes e mais inteligentes .Mas  esta abordagem basea-se  na aceitação da ideia de que os lìderes já nascem lìderes ,não  se fazem ,o que provavelmente não será totalmente verdade. De facto ,apesar de muitos acreditarem que algumas caracteristicas inatas de uma pessoa podem ,com maior facilidade , fazê-la um bom lìder , parece claro que em relação a outras caracteristicas ,como por exemplo as fìsicas ,nã está provado que sirvam para distinguir os bons dos maus lìderes.

A abordagem da liderança pelo perfil , contudo ,não  está morta. Edwin Ghiselli , por exemplo ,identificou 13 componentes dos traços  caracteristicos do lider ,dos quais os seis mais inportantes seriam:

• Capacidade de« supervisão», isto è, capacidade para planear ,organizar ,dirigir e controlar;

• Necessidade de realização profissional , ou seja , a procura de responsabilidades ;

• Inteligência;

• Capacidade(e gosto) para tomar decisões ;

• Autoconfiança;

• Capacidade de iniciativa.

Mais recentimente tem havido uma certa «repescagem» da teoria dos traços ou do perfil  lìder , enfatizando a importância do carisma . Assim ,por exmplo  , Robert House propôs a teoria do lìder carismático sugerindo que os grandes lìderes fazem uso fundamental de quatro caracterìsticas pessoais: dominância , autoconfiança , necessidade de influenciar e convicção  de rectidão moral . Para Robert House , os lìderes com estes «traços» são  mais carismáticos do que os outros que os não têm ou têm  em menor grau.

Como já se referiu, a liderança è sobretudo importante em perìodos de rápidas e profundas alterações nas organizações . Um  lìder  com uma especial aptidão para liderar uma organização em perìodo de grandes mudanças estratègicas è chamado um lìder de mudanças (transformational leader) .Lee Iacocca, o mundialmente conhecido gestor da chrysler Corporation, pelas alterações que provocou na companhia e pela forma como as fez , è um exemplo tìpico  de um lìder de mudança.

Ѐ importânte referir que o bom lìder desenpenha um papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados ,sobretudo no que  se refere á sua preparação para funções de liderança. Um conhecido gestor e lìder afirmava  recentemente  que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do nùmero de lìeres que conseguiu fazer.

3.2. Abordagem comportamental

A incapacidade da teoria dos traços ou do perfil  para  explicar  convenientemente a liderança e o aparecimento dos lìderes levou os investigadores a procurar outras vias de análise . Uma delas refere-se ao comportamento dos lìderes  surgindo nomeadamente, e de modo geral , que determinados comportamentos especìficos diferenciam os lìderes dos  nao lìderes .

Nesta secção faremos referência aos estudos da universidade de ohio ,aos da Universidade de Michigan, á classificação de Likert e a grelha da gestão de Blake e Mouton.

3.2.1. Estudo da Universidade de Ohio

Com inicio em 1945 , um grupo de investigadores da Universidade  Ohio , fez uma sèrie de estudos sobre o comportamento de diversos lìderes em várias organizações tentando everiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforços dos seus subordinados na prossecução dos objectivos de grupo.

Foram então identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos lìderes , aque se chamaram  estrutura de iniciação, ou seja , em que medida o lìder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcançados os objectivos; e consideração , isto è, em que medida as relações entre lìder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recìproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.

3.2.2. Estudos da Universidade Michigan

Quase em simultâneo com as pesquisas da Universidade de Ohio, também na Universidade de Michigan um grupo de investigadores liderados por   Rensis Likert se desbruçou sobre este tema.

Da análise detalhada das infomações colhidas ,nomeadamente através de inùmeras en intrevistas  e inquéritos a lìderes e subordinados ,chegaram a conclusõs muito semelhantes ás dos seus colegas da Universidade de Ohio . De facto ,classificaram o comportamento dos lìderes fundamentalmente em dois grupos:comportamento centrado nas preucupações com a tarefa e o comportamento centrado nas relações pessoais.

3.3 Os quatro estilos de Likert

Likert continuou a  desenvolver os estudos sobre a liderança, referindo e aprofundando conceitos e abordagens no entendiento da liderança, Ѐ um defensor da gestão participativa, acha que a gestão eficaz é fortimente orientada para subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma  maior  concertação de ideias e objectivos.

Likert  propõe quatro estilos de liderança:

• Autocrático-coercitivo: o lìder decide oque há para fazer,quem, como e quando deve ser feito.  O processo da decisã está totalmente centralizado na cùpula da hierarquia. Este tipo de liderança econtra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra intensiva  e tecnologica rudimentar , por exemplo, algumas empresas de construção civil;

• Autcrático-benevolente:  O lìder toma as decisões , mas os subordinados  têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão está  ainda centralizado na cùpula ,mas existe já alguma delegação de autoridade,fundamentalmente para  actividades de carácter rotineiro. Pode encontrar-se em empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluìda e mã-de-obra mais especializada ,como , por exemplo , nas linhas de montagem de algumas empresas industriais e por vezes , ainda , nos escritórios de algumas fábricas;

• Consultivo: o lìder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisõe . Ѐ geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e outras instituições financeiras,e em certas áreas administrativas de algumas empresas industriais mais evoluìdas em termos de relações interpessoais;

• Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos  e na preparação das decisões. Ѐ o estilo recomendando por Likert , sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática. Encontra-se fundamentalmente  em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal , altamente especializado e desenvolvido , exerce actividade complexa---empresas de serviços de cosultadoria em engenharia ou gestão , por exemplo.

O ùltimo estilo de liderança,participativo conduz á denominada teoria dos elos de ligação , segundo a qual a empresa è vista como um conjunto de grupos que, de certa forma , parcialmente  se sobrepõe e ligam entre si por um elemento comum.

3.4. Grelha de gestão de Blake e Mouton

Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos estilos de liderança è a chamada grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton. Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores , nomeadamente os estudos de Ohio , consiste numa matriz bidimensional –preucupação com as pessoas e preocupação com a produção.

De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com melhor ìndice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderança,isto è , o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer  com as tarefas quer com as pessoas.

Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos ,os gestores que adoptaram o estilo, obtitiveram melhores resultadod ,menor rotação do pessoal, redução do absentismo e maior satisfação dos empregados . Blake,Mouton e os seus aderentes fizeram inùmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e estimularam  o uso do enriquecimento das tarefas e das decisõs participativas com vista á criação de uma situação em que quer a organização quer os seus menbros estejam em sitonia num máximo  e igual nìvel de preocupação.

4. Abordagem situacional ou contingencial

As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais aprepriado para um lìder depende das situações ou circustâncias concretas em que o comportamento mais apropriado para um lìder depende das situações ou circunstâncias concretas em que o lìder se encontra.As teorias mais conhecidas são: a teoria «caminho-objectivo», de House; o «continuuo dee liderança», de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contigência da liderança , de Fidler; a teoria normativa , de Vroom e Yetton e a teoria situacional da liderança, de Hersey e Blanchard.

4.1. A teoria «caminho-objectivo»A teoria «caminho-objectivo» desensenvolvida por Robert House está intimamente relacionada com a teoria das expectativas, de Vroom , sobre a motivação das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo lìder que lhes assegure, e ajude a atingir , recompensas desejadas como consequência da  realização dos objectivos da organização . Passa pela clarificação , por parte do lìder, do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas.

De acordo com está teoria, um desempenho dos subordinados resulta mais eficazmente ser o lìder define claramente a tarefa, proporciona formação aos trabalhadores , ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece recompensas adequadas directamente relacionadas com o seu nìvel de desempenho.

House identificou quatro tipos de comportamento de liderança—directivo,apoiante,participativo e orientador—e sugere que o lìder, para ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta. Por exemplo , um lìder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com um novo empregado que ainda não conhece bem as tarefas e portanto não participa nas decisões, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que está preocupado em alcançar os objectivos definidos.

A natureza da situação que o lìder enfrenta depende de dois grupos de factores ou caracterìsticas  contigenciais: caracterìsticas do ambiente ( de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar , o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho , e caracterìsticas dos subordinados , que abrange o grau de controlo necessário (de acordo com a sua percepção ), a sua experiência e termos de motivação  enquanto as caracterìticas dos subordinados afectam a sua satisfação no trabalho e a aceitação do lìder.

Adoptado o estilo de liderança mais apropriado de acordo com a sua interpretação dos dois grupos de factores contingenciais, o lìder pode aumentar a motivação e a satisfação no trabalho .  

4.2. O continuum de liderança

Esta abordagem ao estudo da liderança , proposta por Robert Tannenbaum e W.Shmid , traduz-se na representação gráfica do compromisso que se estabelece entre o uso da autoridade do lìder e o da liberdade dos subordinados , que naturalmente varia em sentido inverso.Estes autores vêem a liderança como algo que envolve uma variedade de estilos ,desde o altamente centralizado em torno do chefe atè ao totalmente descentralizado em que os subordinados têm a máxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo lìder. Defendem a ideia de um continuuo de comportamentos de liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança aficaz depende fundamentalmente de três grupos de factores:  caracterìsticas do lìder (background, educação, experiência, sistema de valores, desejo e aptidão para assumir responsabilidades) e requisitos de situação (dimensão, complexidade, objectivos, estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho).

De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para um estilo de liderança mais participativo quando os subordinados:

• Procuram independência e liberdade de acção;

• São bem-educados e experientes no seu trabalho;

• Procuram responsabilidades na tomada de decisões;

• Têm a expectactiva de um estilo de liderançaparticipante;

• Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da organização;

Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a adoptar um estilo de liderança mais autocrático.

Fundamentalmente , os gestores devem escolher o estilo de liderança que maximize as hipóteses de eficácia. Os lìderes mais eficazessão suficientemente flexìveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se adeque ás suas necessidades bem como ás necessidades dos seus subordinados e da situação concreta.

Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriorimente revista em 1973 na «Harvard Business Review», tendo então os seus autores sublinhado a necessidade de dever também ser tidas em conta as forças do ambiente sa organização bem como do ambiente geral ou social tais  como a influência das associações dos trabalhadores ,as pressões para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associações de consumidores, os movimentos ecológicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisões sem tomarem em consideração interesses exteriores á  organização.

4.3. Teoria da contigência da liderança de Fiedler

A teoria da contigência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Iilinois), é uma das que têm tido mais aceitação.

Como todos os defensores das teorias situacionais ou contigenciais,Fiedler defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situação , seja ela qual for. Por outras palavras , uma pessoa torna-se lìder não apenas devido aos tributos da sua personalidade mas também em virtude da coexistência de vários factores situacionais e da interacção entre o lìder e os subordinados.De acordo com esta teoria, sã três principais factores que determinam se uma dada situação è favoravél ao lìer.

• A relação lider/subordinado,isto é, o grau de aceitação do lìder pelos subordinados ;

• A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estrutura) ou não;

• A posição de poder do lìder,determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc,.

4.4. Modelo de Vroom/Yetton/Jago

O modelo de Vroom/Yetton/Jago,è um modelo normativo desenvolvido apartir dos trabalhos daquelea três autores em 1973, depois melhorado em 1988,que põe o acento tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada de decisões para estas serem mais eficientes e eficazes.

De acordo com este modelo , os lìderes podem escolher um dos cinco processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decisão:

1. O gestor toma as decisões sizinho;

2. O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sozinho.Os subordinados podem ter (ou não ) informação sobre a decisão;

3. O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões e toma sozinho as decisões;

4. O gestor reùne com os subordinados em grupo para discutir o problema , mas toma sozinho a decisão;

5. O gestor e os subordinados reùnen-se em grupo para discutir o problema , e a decisão è conjunta.

Omodelo è normativo , isto è, define uma sèrie sequencial de regras que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação desejados na decisão a tomar.

Os trabalhos feitos pelo Vroom e pelos seus colegas concluìram que as decisões compatìveis com este modelo tendem a ter êxito, enquanto as incopatìveis com o modelo são , em geral, mal sucedidas.Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a decisões eficazes devem ser tomaos em consideração os seguintes elementos:

• A qualidade e a racionalidade da decisão;

• A aceitação ou compromentimento dos subordinados para executar a decisão eficazmente;

• O tempo que è gasto a decidir.

Defefendem ainda que a eficácia geral da liderança è uma função das decisõs, menos o custo da tomada de decisão ,mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas atravès do comportamento no quadro a tomada de decisão.

Se Vroom,Yetton e Jago têm razão , tal como House, o lìder, para ser eficaz , deve avaliar a situação concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.

4.4 Teoria situacional de Hersery e Blanchard

Paul Hersery e Kenneth Blanchard desenvolveram uma teoria situacional da liderança que tem tido considerável aceitação por um nùmero elevado de gestores de grandes empresas (IBM,XEROX,MOBIL OIL,BANK AMERICA,CATERPILLAR,etc.).Basea-se na ideia  de que o estilo de liderança mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados e com as caracterìsticas da situação. Este modelo usa duas dimensões , comportamento de tarefa e comportamento de relação (ou relacionamento),as quais se assemelham ás classificações usadas pelos investigadores da Universidade Ohio e pelos proponentes da grelha de gestão, Blake e Mouton.

Hersey e Blanchard defendem que um lìder eficaz è aquele que consegue diagnosticar corretamente a situação e o nìvel de maturidade dos subordinados e adoptar o estilo de liderança que mais se apropria. A sua teoria basea-se na relação ou combinação estabelecida entre os seguintes três elementos:

• Grau do comportamento orientado para tarefas exibido pelo lìder (supervisão enfatizando os trabalhos a ser efectuados);

• Grau de comportamento relacional(consideraçã pelas pessoas e apoio emocional);

• Nìvel de maturidade dos subordinados.

O conceito-chave da teoria de Hersery e Blanchard è o nìvel de maturidade dos subordinados , oqual è definido não como idade ou estabilidade psicológia mas sim, como:

• Um desejo de realizaçã;

• A disposição para aceitar responsabilidades;

• Educação, conhecimento e experiência para a tarefa em questão.

Estilo de liderança	Fases de maturidade
Comando:Elevada orientação para tarefas,reduzida orientação para pessoas; o lìder sefine as funções e diz as pessoas quais as tarefas e quando,como e onde devem executar .Enfatizar um comportamento directivo(ou de comando).	M1::Os subordinados não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não são competentes nem autoconfiantes.
Orientaçã:Elevada orientação para tarefas ,elevada orientação para as pessoas. O lìder assume um comportamento directivo,mas apoiante.	M2: Os subordinados ainda não são capazes,mas querem fazer correctamente as tarefas. Estão motivados, mas faltam-lhes as necessárias capacidades.
Apoio: Reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para as pessoas. O lìder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papel do lìder facilitar a comunicar.	M3:As pessoas são capazes , mas não estão motivadas para fazer oque o lìder pretende.
Delegação: Reduzida orientação para as tarefas,reduzida orientação para as pessoas. A orientação e o apoio do lìder são reduzidos,por serem desnecessários.	M4: Os subordonados são capazes e estão motivados para fazer oque lhes èsolicitado.

O seguinte quadro ,mostra o estilo de liderança mais apropriado varia de acordo com o grau de maturidade dos subordinados. São propostos quatro estilos diferentes de liderança que correspondem as quatro fases de maturidade dos subordinados.

Em resumo, á medida que os subordinados vão atingindo mais altos nìveis de maturidade , o lìder responde não só com a redução de controlo sobre as actividades mas tambèm diminuindo o grau de comportamento de relação.

Esta teoria gerou interesse porque recomenda uma liderança mais dinâmica e flexivèl em substituição de uma liderança estática. A motivaçã, a capacidade e a experiência dos subordinados podem e devem ser constantemente avaliadas de modo a determinar qual o estilo ou combinação de estilos que se torna mais aconselhável , tendo em atenão a alteração das necessidades dos empregados e as caracterìsticas da situação concreta.

Segundo Hersery e Blanchard, se o estilo for apropriado , isso contribuirá não só para motivar os subordinados mas tambèm para ajudar a amadurecer.

Assim, o gestor que queira desenvolver os subordinados,aumentar a sua confiaça e ajudá-los a melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo.